時趣張銳寶潔數字營銷學院開課:品牌主如何應對焦慮?

互聯網公司擅長的是交叉補貼,如果它發現你的產品背后有非常大的流量(例如生活必需品),可以在你的產品上低價或者免費銷售,再附帶某些更加有價值的服務一塊去賣,在這個領域,它可以扶持一批小品牌甚沒有品牌的企業。例如小米。


那么,三年之后,會變成什么樣子?

近期, 寶潔中國品牌運營團隊主辦了第一屆寶潔數字營銷學院,時趣互動Social Touch創始人兼首席執行官張銳應寶潔邀請,成為其榮譽導師,并在2018年3月份以導師身份,為寶潔集團旗下多個品牌的市場營銷中高層管理者,做了培訓。

                            

以下是張銳在這次內部會上分享的干貨概要:

 

广东好彩1计划软件:背景趨勢

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非常明確,中國的數字媒體進入了一個數據帝國時代。BAT的帝國江山穩如磐石,直接或間接的控制著各種內容類型和內容形式的數字媒體平臺。


美國也有大型的互聯網公司,但是沒有像中國BAT一樣,后者幾乎在做所有具有網絡效應的事情。例如阿里巴巴,是線上零售,也是媒體和娛樂平臺(優酷土豆),同時還是中國云運算公司(阿里云)、也是互聯網金融公司(支付寶)。騰訊、百度也是類似。


我是湖畔大學二期的學生。從湖畔大學每年的學生公司背景,就知道阿里下一步關注什么領域。例如二期我們同學中比較多的是人工智能,科大訊飛等都是我們一屆同學;三期同學更多是游戲領域,因為阿里后面就開始做游戲了。四期則是有非常多的醫藥公司,和一批新興的消費品牌。


BAT是大型的數據帝國。他們匯聚數據,數據是一個非常強大的新的資源和新的能量。


他們各自推出的廣告平臺,都是促進廣告主更高效獲取到流量/注意力/粉絲關系的生產工具。這些廣告平臺是真正的人工智能驅動的、利用了海量用戶數據的智能平臺,并且用戶越多,廣告主越多。


而這些數據帝國平臺需要持續做的,一是不斷的把內部自己的子平臺數據打通,使得平臺的智能性更高;二是不斷利用自己的流量規模優勢和數據,發掘進一步打通的價值潛力,吸引看上去有可能長大的新平臺,或接受自己的投資,或整合進自己的廣告系統。



Q:是否會有拐點?

張銳:只有三種情況下,目前的數據帝國會出現一個比較大的拐點:第一是創始人和接班人是完全兩個不一樣的思維框架和體系;第二個是技術本身帶來的顛覆;第三,是“稅收過度”和“土地兼并過度”的跡象。


當然,我們剛剛到數據帝國的全盛時期,談崩潰實在是太早。


但是,當帝國到達頂點之后,長長的下行曲線里行為模式的變化,則是非常重要的環境變化趨勢,值得所有需要借助數字媒體平臺、展開數字營銷的品牌和行業從業者好好思考。這也正是2018年,我們需要考慮的高度。



 

品牌的焦慮


對于品牌而言,特別是那些需要依賴數字媒體平臺展開大規模、持續營銷的大型品牌,在數據帝國時代有兩大的焦慮:


品牌的淺層焦慮:流量稅成本的不斷增加,如何應對?


數據帝國廣告單價過去幾年的增長趨勢是相當驚人的,大幅跑贏GDP的增長。隨著品牌客戶數字營銷預算占比越來越高,以及數字營銷預算越來越集中在幾個大平臺上,平臺廣告系統的競價規則和底價的調整,會變成大型品牌主一個越來越大的成本的變量因素。如何找到降低平臺成本的方法,將會成為數字營銷競爭的一個重要的戰略競爭點。而媒體的碎片化也為寶潔這樣的大公司帶來挑戰。


品牌的深層焦慮:缺少數據和數據使用能力的自己,會不會有一天被帝國開始降維攻擊?


數據帝國一開始只愿意做有網絡效應的商業模式:通訊、媒體、零售……然而當帝國發現自己有太多的關于某個行業的數據,以及該行業的競爭門檻也越來越低的時候,則會有難以抑制沖動,進入到某種類型的“自營業務”。


京東京造、淘寶心選、小米有品、網易嚴選……平臺在嘗試C2B概念,也就是按照消費者需求整合供應鏈,創造出一個消費者更愿意去買的產品,同時這個整合過程能讓所有效率變得更高。這種邏輯和原來的生產型企業完全不同。


互聯網公司擅長的是交叉補貼,如果它發現你的產品背后有非常大的流量(例如生活必需品),可以在你的產品上附帶我某些更加有價值的服務一塊去賣,在這個領域,它可以扶持一批小品牌甚沒有品牌的企業。例如小米。


那么,三年之后,會變成什么樣子?


因此,今天的大型數字媒體平臺,有更大的基因優勢跨越到制造行業中來。也許,很快,越來越多的廣告客戶會發現,平臺既是自己必須花費巨額廣告費的媒體,又是自己直接的競爭對手,這對品牌來說才是更大的焦慮。


如何應對


張銳的三條戰略層面的建議:


1、  用好大平臺廣告系統之外,更積極的擁抱碎片化的自媒體生態和提升自身的創意供應鏈效率(CreativitySupply Chain)。


必需快速提升媒體采購效率。在我們的觀察中,99%的品牌可能連30%的效率都還沒有真正釋放出來。例如必需理解互聯網平臺上的數據的波峰和波谷,其中的復雜性、變化速度和所需的反應速度更快。


媒介的窗口機會在于新平臺。例如快手、抖音、吐槽大會IP……窗口紅利期,作為傳統大品牌如何來搶?這些平臺可能連監測都沒有。


碎片化的自媒體生態的流量,已經形成了一個相當的規模,并且自媒體碎片化之后帶來的受眾精準化,邏輯上來說流量質量更高。


但是,碎片化帶來的管理難度,使得品牌大規模統計自媒體效果非常困難;二是自媒體的傳播效果對創意的要求,比投放平臺的廣告系統要高很多。


面對這些趨勢,品牌需要去反思自己在媒介采購和創意采購的歷史做法是否需要進行調整。品牌必須找到能夠適合今天碎片化媒體時代節奏的創意供應鏈合作伙伴,其中,“天下武功唯快不破”,“快營銷”在合作伙伴中也成為一個重要要求。



Q:快營銷的案例是否有推薦?

張銳:時趣在服務滴滴打車。我們發現他供應鏈中的一家公司是做H5的。你們想象不到,它到底做了多少H5。其實網易等都是如此,從某種角度你覺得他是沒有章法的,但是從另一角度他們的確是快、效率很高,從而打動你的機會就會很多。



2、  品牌需要建立自身的數據平臺,特別是對于自身用戶,要有數據帝國所無法掌握的數據維度。


品牌需要建立自己對消費者的數據平臺么?這是不少品牌管理者咨詢時趣的核心問題。從戰略的角度來看,答案當然是毋庸置疑的。然而,很多品牌的DMP,目前僅停留在某種廣告投放的歷史數據備份的階段上,或者品牌建設了CRM,但是仍然停留在簡單的消費者的購買頻次和SKU數據的積累上。結果,很多品牌開始覺得,似乎花了半天力氣建設的數據平臺,并沒有產生如預想的真正價值。


而真正的答案是:


品牌需要積累的用戶數據,是基于對自身業務目標出發,消費者深度的行為模式數據以及消費者的身份特征數據。


舉個例子,奶粉品牌需要積累的有價值的消費者數據,是為了“更懂目標用戶”,包括在生育和嬰兒喂養的各個階段的消費者,有效觸達他們的方式是什么、在消費決策時考慮的因素有哪些,以及這些不同類型的消費者,都有哪些個人特征。



Q:關于企業的數據收集標準,能否具體再談下?

張銳:這些數據的搜集,本身不是簡單的在現有的IT系統或者數據平臺上布點取回數據就可以了,而是要分三到四個環節:第一,要首先建立起一個數據驅動業務的戰略框架,根據這個框架,再發現哪些重要的數據目前沒有搜集的渠道和方法;第二,針對性的去設計搜集這部分數據的機制,這些機制包括有針對性的營銷活動、廣告投放和設計得當的調研問卷;第三,當數據不斷流入的時候,再通過這個數據驅動的系統來調整企業相關的其他策略,以及繼續不斷加深對核心消費者數據的獲取和理解。


品牌用這種方式積累下來的數據資產和業務能力,會成為品牌的護城河。當數據帝國未來攜他們的數據優勢,成為品牌的競爭對手時,這些才是品牌真正的護城河。


企業積累消費者的深度數據,明顯有三個方面的價值回報:1)提升銷售效率,特別是在線電商的復購率,要完成這點,輔助條件是:必須打通數字營銷和在線銷售的部門的“墻”;2)對核心消費者的數據畫像越清晰,越有利于提升通過大型廣告平臺來精準獲客的效率,也有利于提升創意的準確性。這點的輔助條件,是投放過程需要和廣告平臺進行更深度的數據交換或特殊合作,目前這種模式需要在一定投放規模下和廣告平臺進行專項溝通;3)這點可能是消費者數據創造價值潛力很的地方,就是用數據資產支撐品牌商業模式和用戶體驗方面的創新,然而這點需要的輔助條件,往往是少的品牌能夠具備的。



 

未來方向


品牌需要形成把自己建設為新型平臺的戰略思路和組織能力。未來的商業模式之間的競爭,都是平臺對平臺的競爭,沒有平臺效應的商業模式,很難充分的體現出數據驅動的價值,長期來看,會在競爭中被其他平臺型企業覆蓋。

平臺的重要使命就是高效的促進供需雙方合作,形成新的價值。從這個角度重新解讀企業:


今天的大量產品型/服務型企業,先是擁有了大量的渠道、銷售出大量的產品、創造了大量的消費者;當進一步獲取了和這些消費者穩定的數字關系和更豐富的數據時,這些公司就在向著擁有大量用戶的數字化公司進行著演變。


然而,把消費者數字化、進行用戶運營這個過程,企業需要投入大量的資源,這些投資終取得回報的關鍵,是在于品牌是否能把自身的用戶資源,轉化為平臺的優勢,根據對于用戶的理解和數據化運營的效率,更加高效的給用戶提供新的服務,不管這個服務是“自營”的,還是通過第三方來提供的。在這個商業模式的進化中,終傳統品牌能夠演化形成“更大的用戶粘性——更豐富的用戶數據——更有效的匹配新服務的能力——更多的供應方愿意加入平臺——更大的用戶粘性”的網絡效應。


舉個簡單的例子來說明上述的商業模式轉變:一個大型的餐飲服務公司,每天都有數十萬消費者的進店消費,首先通過會員系統,和其中核心的消費者建立起穩定的數字化會員關系,通過會員運營來形成一個平臺,更高效的進行原有餐飲服務的促銷;當平臺有一定的規模后,開始引入新的服務價值:從第三方引入的服務,是在平臺上給會員進行食品、食材的電商銷售,以及針對周邊外賣訂餐的送餐服務;新增的自營服務,是針對親子會員提供的家長帶孩子在線下店面空閑時間來學習簡單廚藝的體驗服務,以及繼續根據會員的反饋數據來尋找新的需求,來繼續引入創新的服務價值。


上述這個品牌平臺化的商業模式轉變,對大量的公司而言,是一個復雜的、有一定風險的內部創新甚是內部創業過程,因此決策機制復雜、風格保守的企業,在這個平臺化的策略面前會覺得風險過高,甚覺得是偏離主業,這反映出領導層本質上還是沒有理解平臺商業模式,以及沒有理解用戶數據價值為什么在平臺商業模式上能爆發出收益。